Категория: Книги

Най-накрая имах възможността и времето да прочета тази книга, която от много години стои на рафта, чакаща точно този момент. За мен е удоволствие да чета след толкова време отново Дейвид Хамблинг, когото познавам от един мой стар проект, в който писах за книги преди време. Дейвид бе така добър да ми изпрати тази книга, а също така и да кръсти един от героите на мен. Просто би било ужасно нелюбезно и непочтително да не обърна внимание на тази книга. Тя е от поредицата за детектив Хари Стъбс, като сюжета отново ми отвежда в началото на миналия век, пренасяйки ни в улиците на Лондон.

Завладяващ паранормален трилър

Разбира се, че една от причините да познавам Дейвид и неговата поредица за Стъбс е неговото умение да пише в жанра на паранормалния трилър, по-точно смесването на Лъвкрафтски ужаси с убийства, персонажа на детектива, както и прекрасните заплетени истории, които формират целостта на книгата. Със сигурност и този път не съм разочарован. Тъй като това е трилър, няма да изпадам в подробности за сюжета, за да не разкривам тайните, но ще ви представя моите впечатления и ще споделя какво ме накара наистина да препоръчам книгата. 

На първо място, това е цялостната атмосфера  – влюбен съм в мрачните улици на английската столица, но също и във всички локации, които са проследени по време на приключенията на Стъбс. Това са не само въздействащи места, където въображението и перото на Дейвид ни разкриват по един чуден начин, но са също и място на което може би реално може да искаме попадем, или избягаме от тях. Давам си сметка, че когато един опитен писател ни рисува такава действителност, на нас ни е много по-лесно да се пренесем в атмосферата. Няма да спра да пиша колко добре е постигнато това! 

Другата важна черта е изграждането на персонажите, което е ключово за реалистичното представяне на сюжета, в неговата цялост, както и в дребните детайли, които допринасят за подреждането на пъзела. Няма да намерите слабости, всичко е много точно изпипано, така че да представи героя в нужната му светлина, така че да се впише в момента, в главата, в даденото действие. Премерено е всичко, за да не бъде подвластно на неясните трепети на въображението, Дейвид ни води през приключението с увереност и чертаейки абсолютно цялата реалност. 

Тъмнината ни обгръща, неясни сенки завладяват съзнанието

Особено приятно съм изненадан от обратите, разбира се, те трябва да присъстват във всеки един добър трилър, но размяната на роли, както и въвеждането на всякакви места, както и тяхното просветляване в рамките на сюжета са много интересни. 

Може би една от причините да разбирам книгата като успешна се крие в много подробното действие, което се описва от Дейвид. Той има умението да не оставя празен ред, да бъде винаги в контрол на обстановката, по този начин изграждането на света е наистина комплексно. 

Характерно за владеещите имагинерните светове са не само вписването в един определен жанр, но също и връзките към множество идеи, други творци, както и влияния. Тук усещам топлите и слузести прояви на Лъвкрафтски митос, нео ноар филми, както и добрия вкус към приключение. 

Емоционалното въздействие е ключово

Няма как да не спомена и моя личен опит с книгата. Прочетох я в рамките на няколко дни, умишлено създавайки паузи между главите, така че да мога наистина да се впусна в романа. Имах нужда се разсея от действителността чрез тази книга, както и да се отдам на един различен прочит за паранормалния детективски роман. Но има и нещо друго – за мен беше от особено значение да усетя как взимайки книгата в ръка, съдържанието да може да ме “откъсне” от реалността на живота, който живея. И мога да ви кажа, че е наистина бързо и успешно. Това е един много важен критерий за добро художествено произведение – показва как имагинерния свят завладява съзнанието ни и ни дава възможност да се впуснем в цялост в него. 

Да, смятам, че успешно съпреживявам емоциите на представените герои, но също мога и да усетя присъствието на времето и пространството, как машинното масло тече по тръбите на машините в онова подземие или как всякакви парфюми на дами се смесват в кино салона. Именно за такъв тип въздействие говоря. 

В заключение

Може би едно от най-големите достойнства на романа се крие в неговата внимателно подбрана история. Вътре има препратки към множество теми, които аз смятам за интересни, а със сигурност те биха създали и задоволително мнение и в другите хора. Окултизъм, електричество и много паранормални явления, какво повече да поиска един читател? О, да – и атмосферата на един град, който е на път да обезумее, лудостта на героите, както и тайнствените убийства. Разбирате ли сега? Няма как да пропуснете тази книга. 

Започвайки новата седмица с въпроса „Какво да науча сега?“, най-логичната стъпка бе да продължа по пътя на новите знания за писането. Разбира се, все повече ми се налага да пиша специално за потребителски интерфейси, затова и се разрових. Когато видях, че издателство O’Reilly има специално създаден наръчник по тази тема, тогава си казах, че не мога да го пропусна. Именно затова и започнах да чета внимателно това издание.

Ролята на съдържанието в рамките на организацията, която подготвя дадена услуга (или продукт), е от особено значение. От една страна информацията от различен вид се тълкува като най-мощния маркетингов инструмент за привличане на нови клиенти. Работи се чрез различни носители и жанрове като реклами, билбордове, банери и др., за да се стигне до успешния микс, който да реализира тези цели.

Но тази книга се фокусира върху другата роля на информацията: задържането и помагането на клиентите да използват продукта или услугата, така че да могат успешно да изпълнят своите цели. Вече в няколко публикации коментираме как техническата документация може да бъде изпълнена: какви начини на употреба има, по какъв начин може да напишем и структурираме съдържанието там, но се оказва, че средството „текст“ на ниво потребителски интерфейс е също толкова важно. Може и да не го съзнаваме, но ако нямаме конкретни и точни елементи, това би „разрушило“ абсолютно цялото изживяване от употребата на продукта. Текстът и правилното оформление е от най-голяма важност. Това е и предпоставката, с която започва книгата.

Но отвъд традиционните подходи към предоставяне на информация, в днешно време има и много интерактивни случаи, където е нужно да се планира: съобщения за грешки, допълнителни изскачащи прозорци и т.н. Обърнато е внимание на модела на „геймификация“, успешно внедрен в множество продукти – създаването на специални определители и названия също се вписва в задължението са описване на текстове.

Предпоставки за писане

Едно от важните условия за успешното написване на какъвто и да е текст е знанието за ограниченията. Писането започва заедно с дизайна и разработката, тъй като това е един от стълбовете на създаване на всеки един продукт: идентифицирането на целите, възможностите, но също и на ограниченията. Напълно съм съгласен с това становище. Винаги при планирането на каквото и да е, очертавам тези характеристики.

Направи ми впечатление много полезната илюстративна фигура, която е поместена в началото на книгата, показваща, че има цикличен модел на разработка със следните елементи: първоначално проучване, идентификация, представяне, избор, разработка, публикуване и постоянен анализ.

Тук се споменава и честия проблем за отговорността при организации, които нямат самостоятелно разработен екип. Там става много по-трудно разработването на информационни материали, тъй като няма единен съгласуван стандарт на изразяване. Няма определен професионалист, който да е натоварен с отговорността да спазва тези стандарти, което може да се окаже съществен проблем по време на разработването.

Дават се множество полезни примери, които илюстрират голяма част от принципите и проблемите. Новото, което научих, е съвета за създаване на графика на изказа в табличен вид, която да съдържа аспектите, които да ръководят изготвянето на терминология и текстове. Елементите изглеждат по този начин:

1. Продуктови принципи – основите, които дефинират изживяването, което искаме да предадем на нашите клиенти.
2. Концепции – Това са идеи и теми, които искаме да подчертаем като имащи важно място в предаденото изживяване. 
3. Речник – По какъв начин използване специфични думи и термини, за да представим някакъв принцип.
4. Многословие – Тази категория е свързана с използването на специфични термини, които са подходящи, когато са взети предвид определени предпоставки. Добър пример е случаи, когато е нужно да се използват само няколко думи за описването на сложен процес.
5. Граматика – Използването на достатъчно ясни и прости текстови конструкции, за да се придаде максимална ефективност на посланието.
6. Пунктуация – Следването на специфичен стил на писане, който да задава нормите при създаване на текстово съдържание.
7. Капитализация (в стилови смисъл) –  Спазването на утвърден стандарт при дефинирането на имена, както и заглавни елементи.

Използването на този подход тепърва ще изпитам в реалния живот, но ми се струва особено полезен. Логични са изводите за създаване на такива категории, а още повече те са защитени и чрез примери. Подготовката на текстовете следва да бъде на разбираем за потребителите ни език. Има две основни категории от потребители, които изграждат целевата ни аудитория: заинтересованите лица  от организацията и хората, които ще използват продукта – партньори и клиенти. Книгата продължава с описването на типичния творчески процес, вероятно това е полезно за хората, които прохождат в тази сфера.

Планиране на текстови шаблони за потребителски интерфейс

Има отделна глава, която описва подробно процеса по изграждане на специфични шаблони за текстове, когато става дума за потребителски интерфейси. Това включва и група от основни елементи: заглавия, бутони и интерактивен текст, описания, празни статуси, лейбъли, контролни елементи, полета за вмъкване на текст, текстове при промяна на състоянието, съобщения за потвърждение, известия и съобщения за грешки. Изданието прави подробен преглед на всеки един от тези елементи, което е особено полезно.

Заглавията има за цел да предоставят веднага разпознаваем текст, който да се вписва в контекста и необходимите действия, които могат да бъдат предприети. Това е и средство, което показва най-високото ниво в информационната архитектура. Важна особеност е и това, че повечето потребители четат единствено заглавията и затова те трябва да поднасят информация в контекст. Има поне четири вида заглавни елемента, които могат да бъдат определени като самостоятелни: име на съдържание, заглавия за неопределени цели, заглавия за единични цели, както и заглавни елементи за конкретен бранд.

Бутоните, връзките, и другите команди дават възможност на потребителите да продължат към изпълнението на някакво действие. По дефиниция бутоните обикновено са само няколко думи, но те трябва да бъдат много ясни: да изразяват концепциите ясно.

Описанията имат за цел да помогнат на потребителите да взаимодействат с представените изживявания, вмъкнати в текстовите единици. Добър пример е при използването на тялото от текст, вътре описанията могат да бъдат фрази, обособени части, както и носителите на параграфите.

Празните състояния имат основна цел да посочат очаквания, както и да спомогнат за изграждането им, посочвайки ги като умишлено създадени.

Лейбълите служат за минимализирането не усилията, за да се разбере цялостното преживяване. Те са обикновено фразеология и прилагателни имена за представянето на дадени концепции. Намират се най-често в текстовите единици като секции, категории, статус, прогрес, количества или конкретни обекти. Те трябва да бъдат избрани по начин, който да съответства на избрания стил.

Елементите за контрол информират потребителите за възможностите за взаимодействие с потребителския интерфейс и съответно за работа с определените функции. Важното е да се отбележи, че е важно текстовете да показват промяната в състоянията, които се появяват в системата. Уточнението, което може да дадем като автори, е това да помогнем на хората да взаимодействат ефективно.

Текстовите полета за въвеждане на данни дава възможност за поднасяне на данни към продукта. Част от текста, който може да попадне под тази категория обекти, има полета като лейбъли и елементи, които са част от тази част от преживяването.

Текстовете при промяна на състоянието показват обозначение, че дадено действие се случва. Подобна категория текстови елементи са и съобщенията за потвърждаване, които постановяват за приключване на взаимодействията. Информирането за статус

или процес на обработка се случва чрез текстове за уведомления.

Всички тези подробности смятам за полезни и това е причината да ги напиша в резюме.

Редактирането е основна дейност

Разбира се, че огромна част от изданието има специално създадена глава е отделена за този процес. В нея това е описано като “флуидно” занимание, което има множество променливи, в зависимост от “вдъхновението”. Не съм особено съгласен с това определение, защото то задава много по-голяма “тежест” върху творческата работа,  а когато това е професионална отговорност, тук е по-важното да се следват установените правила. Разбирам, че всеки редактор може би има свой различен поглед върху материалите, които работи, но все пак аз бих заложил много повече на последователното действие, а не на случайностите на въображението. Казвам това, с уговорката, че не съм против този подход, а по-скоро се старая да бъда систематизиран в работата си.

Четирите фази на създаване на текст, така както е предвидена в тази книга като подход, са свързани с изпълнението на тези цели: целенасоченост, стегнат вид, разбираем и недвусмислен начин на изразяване. Книгата подчертава, че е възможно да се следват тези правила в цикличен модел на разработка, но според мен може да се вмъкне бележка, че това важи за общия случай. Винаги ще има някои изключения от правилата.

В тази част от книгата ми хареса подхода към редактирането на известията, които са много важна част от всеки един програмен продукт – много ми се иска това да бъде разбрано от по-голям кръг от хора. Радвам се, че в организацията, за която работя в момента, проявява това разбиране.

За мен е особено важна уговорката, която споменава как да планираме краткия и разбираем текст – трябва да предприемем стъпките по подготовка на текста като не предполагаме, че всеки един потребител нарочно би прочел всички текстове, по-скоро те искат да пристъпят към безпроблемното използване на продукта. Текстовете имат основна спомагателна роля, като те могат да бъдат ограничени от дизайнерска гледна точка и до определени лимити за брой знаци. Имайки това предвид, работата не е чак толкова проста. Редактирането следва не само да оптимизира дължината, но и да запази значението на представената концепция – без да прави компромис с нея.

Ефективност и ефективност!

Интересно бе за мен да науча повече за подходите за ефективно писане на текстове. Точно тази книга ми се стори изключително полезна, защото резюмира цели шест начина за количествено и/или качествено измерване на възприемането на предадените текстове. Това се случва не само по време на специфични процеси, но също и като самостоятелно задание.

В тази връзка прави впечатление колко е важно да имаме познание за това как се възприема информацията, така че да може да я оптимизираме или коригираме своевременно, в изпълнението на нашите задачи.

Отново тук е мястото за постановяване на различни методики за проучване на необходимата информация. Както повечето водещи организации, аз също използвам методиката за определяне на отделна фаза за самостоятелно проучване. Харесва ми, че има обособена информация за конкретни методи, някои от тях са следните: анализи на въпросници, интервюта в малки групи или „1:1 сесии“, упражнения за оптимизиране на текстовете, тествания на ефективност на употребата и др.

Намирам за много полезно и предоставения шаблон за оценка на съдържанието, който е подготвен за читателите. Той е доста обширен и би било трудно да го копирам, но включва всичко най-необходимо, за да се прецени доколко е успешно изпълнена текстовата задача.

Работата с езика е особено важна – затова се обръща внимание на тези потребители, на които съответния език на продукта, който се разработва, не им е роден. Имаме възможност да обозначим читаемостта с показатели, така че да проследим доколко е ефективна комуникацията и последващата употреба на продукта и неговите разработени функции, там където е поставен самия текст.

Малко думи за инструментите

Създаването на различен тип съдържание, както казахме, се изпълнява на различни етапи. Разбира се, че има специфични инструменти, които са полезни не само в отделните фази, но и има и такива, които са специализирани. В тази част от книгата също имам някои забележки: според мен трябваше да бъдат създадени две категории: т.нар. “лидери в индустрията”, както и самостоятелно разработени инструменти за специфични цели. В тази връзка не трябва да се забравя, че има и добри решения с отворен код, както и безплатни такива.

Харесва ми предложеният метод за “рисуване” върху скрийншоти, както и огромния избор от примери, които са дадени за по-лесното подготвяне на черновите. Тук е и любимата ми Canva, която е много полезна за инфографики. Много добре е, че е поставен и практически пример за това как по-лесно да редактираме вече съществуващи съобщения. Това е на базата на слоеве: всеки, който някога е използвал повечето популярни редактори на изображения е запознат с концепцията.

Инструментите за колаборативна работа са полезни и за нас: практически пример е създаване на документ, който да илюстрира прегледа на създадените промени във фазата на тестване на промените, точно преди да встъпим в имплементирането на новия готов текст към продукта.

Работа или работен план

В рамките на практическите примери и конкретни идеи за повишаване на ефективността на работата, книгата има специално създадена глава за работните планове. Разделени са на различни типове, според нуждите, и илюстрират примерни фази на работа, както и конкретни задания, които могат да бъдат включени. Това, разбира се, е особено важно, когато тепърва работата на такъв екип или професионалист се определя. Методиката за професионална работа според мен би трябвало да се определя по строго индивидуален план. Същата уговорка е зададена и във въведението на главата.

За мен най-ключовото за определяне на работния план е съставянето на списъка за действие, който е изцяло в наша полза по време на срещите с другите екипи. Посочвам го тук в неговите основни категории:

1. Дефинирането на изживяването
2. Мотиви на клиентите
3. Приоритети на организацията
4. Приоритети на стратегията за изготвяне на съдържание
5. Екипи и заинтересовани лица
6. Списък от вече съществуващо съдържание
7. Рецензенти
8. Терминология

Създаването на множество ревизии, срещи, подобряване на целите и задачите, както и процеса на изпълнението, водят до цялостната представа за това какво трябва да се свърши като цялостна работа. Много съм доволен от илюстрирането на работните фази, както и от подробното описание на типичен процес ,разделен в рамките на тези времеви периоди. Доволен съм от реалистичното представяне, което е в съответствие с това на реални организации.

Приоритизирането на задачите е важна част от нашите задачи, затова и в книгата се споделя и конкретна стратегия за това чрез създаването на специална матрица. Можете да я откриете към края на изданието.

Заключение

Цялостното ми впечатление е добро, книгата определено попълва някои липси, които не са споменати в други такива издания. В никакъв случай не мога да кажа, че книгата може да бъде използвана като наръчник за работа, а по-скоро като илюстративен материал, който дава примери от реална работна среда.

Интересните концепции са свързани най-вече с полезните таблици и матрици, които представляват един много удобен инструмент за организирането на информацията в съответните етапи. Бих препоръчал тази книга като допълнителен материал, който е по-скоро практичен, отколкото теоретичен. Със сигурност някои от концепциите, които са разгледани, могат да бъдат допълнени с доста повече информация.

Но да не забравяме, че изданието е насочено главно към изготвянето на текстове за потребителски интерфейси и изживявания. Така че очаквам и повече хора да се изкажат по темата.

Бях много развълнувам да започна да чета това издание. От доста препоръки от професионалните среди разбрах, че си струва да бъде прочетено. Написана е от екип от разработчици на техническа документация, което дава много полезен практически опит, свързан с реални казуси.

Изданието, което държа в ръцете си е второто и преработено, което е подобрено на базата на отзиви и коментари от професионалната потребителска общност „Write the Docs”, в която наскоро започнах да членувам. Именно оттам получих и едната препоръка. Литературният клуб създаде много подробни бележки, които са взети предвид от авторите и издателството. Това придава на книгата още по-голям авторитет. Надявам се, че прочетената информация ще ми бъде полезна. Въведението към второто издание включва и подробен списък на главите и нововъведенията в тях от преработката.  Разбира се, това включва и подробни стилистични подобрения, както и други редакции.

Предпоставки

Много важно за мен като професионалист в дадена сфера е винаги да намирам адекватни за времето обучителни материали. Изглежда, че именно хора като мен са целевата аудитория, защото има множество важни допълнения и включва информация, която е особено необходима, а е трудна за откриване и систематизиране. Във въведението се говори за целта за написването на изданието, а то е да представи как реално се работи „по стандарт“ – спазване на методологии на работа, стилистични правила, както и взаимодействие с други участници в процеса на разработка.

Практически това означава, че конкретно за някои глави от книгата е било нужно авторите да направят свои собствени проучвания, така че да задоволят цялостните изисквания на такава целева аудитория. Въведението конкретно посочва и някои от особеностите и разликите с други издания от тази категория:

• Книгата включва множество препоръки и примери за работа с екипите по качествен контрол (QA), които са неизменна част от всяка една компания, касаеща разработка на продукт
• Дискутира се подробно работата с колеги от отделите по продуктово управление и поддръжка на клиенти
• Създаването на техническа документация и информационни материали по реда на Agile методология
• Съвместна работа с дистанционни екипи

Разбира се, книгата не е изчерпателен учебник, а по-скоро наръчник за професионалиста, който е създаден на базата на реално работещи примери и създаден най-вече от необходимост.

Целта на това ревю е по-скоро да отбележа неща, които са ми направили впечатление и биха били общополезни за всякакви специалисти, които работят с информация. Не си поставям за цел да реферирам или да обобщавам книгата. Смятам, че всеки заинтересован от този тема би следвало сам да прочете книгата и да придобие представа за темите и опита, който се съдържа в нея. Няма и да се спирам върху всяка една глава, а само там, където смятам, че има необходимост от повече внимание. Със сигурност ще трябва сами да прочетете книгата, за да добиете пълната представа за дълбочината на материята. 

Agile

Работата по методология изисква от нас да следване някои специфични добри практики, така че да впишем в ролята си като създатели на съдържание. Професионалното ни задължение да създаване документация и други материали се определя и от някои супер важни характеристики, които трябва да притежаваме: адаптивност и проактивност. Причината за това е, че по принцип основния фокус винаги се залага върху самата разработка на продукта. Чест страничен ефект е не толкова добрата комуникация с екипа по разработка на документация. Затова и трябва да си поставяме за цел да се стремим да бъдем „интегрирани“ в цялостния процес.

Някои от добрите съвети и стъпки за по-добрата комуникация с другите колеги са създадени в този кратък списък:

• Да имаме достъп до всяка една дискусионна (чат) група, за да може да следим различните разговори по теми
• Да бъдем включени в електронните списъци
• Да преглеждаме таблата на Agile екипите
• Да участваме във възможно най-много дневни срещи, отчети, спринтове и планирания. Това включва също демонстрациите и сесиите по ретроспекция

Важна цел е да се създаде чувството в цялостната организация, че разработката на дадена функционалност или продукт не е завършена, докато няма готова документация. Авторите отбелязват, че една от добрите практики и правила на информационните е употребата на постоянен цикъл за обратна връзка. Това включва употребата на най-различни по вид комуникационни средства: форуми, чат стаи, директна и индиректна личностна комуникация, потребителски групи, конференции и др.

Хубаво припомняне е факта, че Agile методологията се списва най-добре при приложения, които са разработени за облака или Интернет средата. Причината е, че промени в програмния продукт могат да бъдат правени в работещата среда и това не обвързва клиентите към сваляне на обновления на тяхното локално устройство. Според авторите най-трудно се оказва разработването по тази методология при бизнес софтуера, който разчита на специално конфигуриране за определени индустрии и цели. Подробни примери за прилагането на Agile в различни по вид начини на доставка са представени в тази глава.

Книгата задава и списък от документация, която не е определена за конкретен екип и е универсална за компанията. Като създатели на съдържание тя се вписва в общите задължения: бележки по изданието, информация при възникнали проблеми, миграции към по-нова версия на програмния продукт, цялостно обновяване, добри практики, обучителни материали, документация към библиотеки и др.

В тази връзка се разглеждат и някои от задълженията, които имаме извън изработката на някакъв вид информация:  разработката на персони за потребителското изживяване, обучение на колеги и клиенти, редактиране, подобряване на съществуващото съдържание, както и работа с получената обратна връзка.

В Agile ключово се оказва и включването не само като директен участник в сесиите на различните екипи, но също и създаването на отделен Scrum, който да е отделен за авторите на техническа документация.

Авторите посочват, че работата в такава обстановка включва комплексни процеси, които могат да бъдат обяснени чрез кръгова диаграма:

Кръгов модел на Agile разработка 

Целева Аудитория

За разлика от някои други позиции в повечето технологични компании, авторите на техническа документация работят всъщност с два вида аудитория. Може би това не е толкова добре познато, затова и това се дискутира в подробности:

1. Аудитория – Това са потребители и клиенти, които могат да се различават в своя опит, знания, бизнес роля или специфична употреба спрямо документацията и съответно продукта.
2. Персона –  Това е изграден архетипен персонаж, който дефинира конкретен тип представител.

За мен лично факторите при създаване на техническа документация спрямо тези два типа целева аудитория е от съществено значение. Много често трябва да взимаме решения спрямо това как най-добре би се разбрала информацията от тези два основни типа ползватели.

Доброто познаване на аудиторията позволява да се подобри не само създаването на информация, но също и да доведе до добри практики при нейното разпространение и публикуване.

Хареса ми много подробния опит, който е описан при структурирането на съдържание. Книгата дава много добри разяснения как на базата на опита с аудиторията бихме могли да оптимизираме нашата документация.

Добрите практики мога да обобщя в два основни типа: тези, които засягат самата структура на документа (разбиването на параграфи, дължина и т.н.) и смислови решения. По втората точка има написано много, но само някои от идеите, които влизат тук включват фактори като запознатост с терминологията, дефинирането на термини, както и създаване на локализирани версии за дадени езици и региони.

Не е за пренебрегване и факта, че може да ползваме като източници на информация и опита на колеги, както и вътрешна документация, за да създадем най-оптимизирания и добър вариант, подходящ за клиентите.

В тази глава има и подробни съвети за колаборативното съавторство за целите на създаване на различни видове съдържание. Споменава се и как трябва да бъде създадена програма за проверка на качеството на документ през независимия прочит.

За мен лично беше много полезна и частта, свързана с работата с потребителската общност. Дадоха се много практически примери и съвети, които със сигурност смятам, че биха полезни за всеки един специалист. Именно от тази глава смятам, че мога да попрочета малко повече за управлението на общността. Има и такава професия „общностен мениджър“, която вече се реализира успешно в много компании. Страхотен пример е Jono Bacon, който дълго време заемаше такава позиция в Canonical.

Документация на продукти от трети страни

Тази глава е особено ценна за мен, тъй като дава много полезни насоки за една област, която не винаги е добре дискутирана сред специалистите. Сложните казуси по документиране на функционалности и продукти на трети страни, които по някакъв начин са свързани с нашите собствени проекти, са особен случай. Книгата разяснява в много подробности по планирането и осъществяването на този процес, но също и при какви условия и до каква дълбочина това би било най-ефективно.

Авторският колектив се е постарал и да създаде една изключително полезна диаграма, която веднага ще си сложа на бюрото. Систематизирането на такъв тип решения в алгоритъм наистина не е лека задача, а предлагането на този безкрайно полезен инструмент е незаменимо.

Учебни цели

Методите на работа чрез създаване на учебни цели и фокусирането върху необходимостта от информация е супер важно. Много ми харесва, че има създаден класификатор на видовете цели според типологията им. Струва ми се уместно да ги спомена тук:

• Осведоменост – Включва способността на потребителите да могат да опишат или перифразират дадена концепция, функция или списък от възможности.
• Разбиране – Това описва способността на потребителите да могат да правят информирани решения за това как дадена концепция или функция може да се приложен към техния собствен случай.
• Приложими умения – Това е придобиването на възможността на потребителите да следват инструкции, за да могат да изпълнят дадена задача.

Улесненията в създаването на информация, която се основават на тази платформа са описани подробно в следните направления: по-лесно проучване и писане, по-лесна организация, по-лесна поддръжка и по-лесна употреба. Именно в тази глава има и специално създадена матрица, която позволява по-лесното формулиране на критериите и планирането.

Разработка на информация според сценарий

Разработването на сценарий е от особено значение, когато става дума за документиране на определени теми. Това е метод на работа, който се подчинява на една специфична цел: създаването на списък от теми, които да предоставят цялостно разрешаване на конкретен проблем или изпълнението на някаква цел. Важното в този случай е необходимостта от представянето на проблем от реална ситуация, за да може максимално добре да се илюстрира тази необходимост.

В тази връзка трябва да се разграничи сценария от типичните инструкции, които имат основна цел да обяснят дадена концепция. Сценарият е точното впрягане на идеята и информацията за употребата на дадената концепция в точен и конкретен вид. Това е много полезно при представяне на функции от особено значение, защото дава работеща перспектива и как това се вписва в определения бизнес модел.

Инструменти и представяне на съдържание

В тази глава се дискутират някои от моите любими теми, а именно как ефективно могат да се представят различните изготвени информационни материали. Винаги съм се стремял да бъда добре информиран за различни подходи, както и добрите системи за управление на съдържание. Интересното е, че тук намерих много по-конкретна информация, специално направена за професионална употреба. Сведени са до абсолютния минимум типичните заучени фрази и се дават много задълбочени познания по темата.

В тази част от книгата се дискутират различните подходи към създаване на документация – от една страна това е работата в някаква определена среда, но това може да бъде и чрез използване на инструменти като Git. Не липсва и споменаването на XML-базираните формати като DITA, на маркъп езиците като Markdown и други начини. Всички те са посочени по начин, който да дава възможност на нас да изберем най-доброто съобразно нашите изисквания и нужди. Систематизирането на информацията по тази тема е практически безценно!

По време на цялата тази дискусия се говори и за конкретни метрики и SEO индикации, които също биха могли да бъдат използвани в цялостната стратегия и планиране. Книгата дава и съвети при някои определения решения, така че предварително да сме наясно с някои от опциите и възможностите при тях.

Някои от темите, които се дискутират тук са следните (правя този кратък списък като подсещане):

• Създаване на PDF изходни файлове
• Повторна употреба на готовото съдържание
• Управление на хипервръзки
• Употребата на маркъп езици срещу визуалното редактиране
• Интегриране на уики съдържание с други системи
• Дефиниране на роли за достъп

Тази глава дава и подробен преглед на това как уики-базираната структура може да бъде използвана за целите на създаване на цялостна документация.

Разработка на SaaS документация

За мен лично това е една от най-интересните глави от книгата. В днешният бум на всякакви софтуерни решения, които се развиват с изключително бързи темпове, документацията има огромна роля. От много години (още преди да се занимавам професионално с тази област) винаги съм харесвал т.нар. „rolling release” модел на разработка, който на практика се явява като отличителна характеристика на облачните услуги.

Точно заради тези характеристики има и глава, която специфично се занимава с тези въпроси. За справянето с тази трудна задача трябва да се имат предвид и някои от ограниченията на този тип платформи, най-вече свързани с конкретните нужди на техните клиенти. Някои от обособените компоненти, които са свързани с тoва включва и следните типове информация: вътрешна документация, материали за подготовка на нова версия, крос-функционални информационни материали и т.н.

Тази глава дава задава и три ключови компетенции, които са свързани с успешното създаване на информация:

1. Посрещането на очакванията на аудиторията
2. Гъвкавата роля на разработчика на информационни материали
3. Нуждата от създаване на подробна вътрешна документация

Изключително интересна част от книгата е това и си заслужава да бъде четена и препрочитана многократно, за да може да се усвоят всички важни особености. А те наистина имат значение.

В заключение

Съзнавам, че това е практическо много кратко и частично ревю, но се постарах да включа само това, което ми се струва важно и ново. Всеки човек има различен опит и затова смятам, че книгата би била подходяща за всеки един професионалист от сферата. Вие ще разберете нови неща за себе си.

За мен достойнството на това издание е, че препълва от реални и практически примери от ситуации, които аз самия съм преживял. Със сигурност поне половината диаграми и таблици ще принтирам и ще залепя на бюрото в офиса. Благодарен съм на авторския колектив за наистина положения труд. И макар книгата да не претендира да бъде учебник, за мен тя има изключително висока образователна стойност.

Следващата книга в поредицата за дигиталната трансформация през икономиката на абонаментния принцип е „The Subscription Boom”. Разбрах за нея от читателите, които са прочели предишните книги, които описах в предишните публикации. Естествено е, че интереса ми към този тип е насочен към практическите и теоретични постановки, които изразяват този нов начин на мислене.

Както и в предишните случаи имаме множество примери, които отразяват в действителност до какви високи икономически мащаби могат да бъдат достигнати, използвайки тази методология и изключително ниска инвестиция. Любопитството ни като читателите са засилва, когато разбираме и как най-известните корпорации са доказали своята ефективност, прилагайки този модел.

Практическите ползи на потребителите е в комбинирането на няколко доказани метода на работа: абонаментния принцип на таксуване за услуга/продукт, както и автоматизацията на цикъла на покупка и доставка. Това ми се струва като особено ценен метод, който много лесно може да се реализира в почти всяко едно направление, благодарение на лесните за имплементация решения и платформи.

Важен фактор, който книгата доказва (още във въведението), е че в днешно време няма практическо разделение между предлагането на традиционен принцип и новия модел, по отношение на неговото позициониране. Продукти и услуги и от двата типа се предлагат на пазара като директни конкуренти и именно в такава среда могат да се наблюдават специфичните предимства на абонаментите. Те могат да бъдат анализирани от страна на компаниите, производителите, както и от всички участници във веригата.

Настоящото издание има за цел да представи в дълбочина успехите на различни успешни компании. Ключово предимство за фактора „успех“ се смята и набирането на „фенове“ вместо купувачи, добавяйки величината „доверие“ към уравнението. Този принцип се разисква в първата глава и ми се струва като логичен и полезен за разбиране.

Откроява се проблема на съвременната търговия: консумеризма вече не приоритизиране броя на покупките, а взаимоотношение (връзка), което трансформира бизнес средата. Говори се за отношението потребителско-центриран производител към потребителски-насочени брандове, които целево да предлагат стоки на своите заинтересовани клиенти.

Втората глава започва директно с напомнянето, че абонатния принцип не е нещо ново: първите масови опити са започнали още през седемнадесети век с продажбата на печатни произведения. Ясен пример е проекта за “Книга на месеца”, в който едно издателство публикува и разпространява книги именно чрез абонаментния принцип. Тази слуга се придружава с много висококачествен подбор и редакция, така че да се поддържа интереса и задоволството. По този начин не само се запазват съществуващите абонати, но също и да се набавят нови. Разбира се този модел може да бъде приложен за всеки един вид медия. Книгата дава и подробен преглед на модели на потребление, базирани на клубове, екслузивитет и “личен достъп”, които също биха могли да бъдат приравнени.

Третата глава се фокусира върху успехите на Amazon и по-специално тяхното специално отношение върху клиентите. Любопитни са причините, които са довели до създаването на най-успешната услуга с абонаментен достъп в света — Amazon Prime. Историята на успехите на компанията се излагат подробно, с оглед на причините за бързото израстване. Но реално това, което най-много ме заинтересова, е появата на Amazon AWS. Според мен това е наистина революционно и има потенциал да премине и сегашните представи за това какво е да си успешен. В момента няма много големи играчи на пазара на облачните услуги, а всички съвременни бизнес предприятия разчитат на поне някакъв вид дейност в интернет. С новата индустриална революция, която се опира на автоматизацията и повсеместната дигитализация и свързаност, с интерес следя и тази тема. Добавете към цялото уравнение и факта, че голямата част от световните компании са вече мигрирали своята инфраструктура и операции към някакъв вид облачни услуги, включително тези на Amazon. Автоматизацията и използването на изкуствения интелект за допълнително оптимизиране на задачите, ролята на изчисленията на големи обеми от данни и другите нововъведения правят цялото поле изключително интересно.

Следващата глава (четвърта по ред) е насочена към разискването на Netflix като лидер в поточното видео съдържание. Компанията е добре известна със своя иновативен подход, който през времето се е доказал за изключително успешен. Основната притегателна сила на предложението е смес от качествено съдържание и почти безграничен каталог от заглавия, които се получават срещу месечно заплащане. Ключов фактор за успех е въвеждането, ползването и отстояването на величината “ангажираност” — това води до задържане на абонати, и в крайна сметка все повече възможности.

Пета глава задълбочава познанията  по отношение на самите продажби и как цялостната организация се случва. Работата със специализирани платформи и прилагането на специфично знание ни дава възможност да разкрием най-подходящи и правилен подход за оптимизиране на приходите и намаляването на разходите. Използването на платформи като Salesforce и SAP, както и техните предимства е една стъпка към постигането на концепция за успех. Подобаващо към книгата, дадени са примери как такъв тип инструментариум се внедрява и като част от ежедневната работа на компаниите. В тази връзка и множеството иновации в този сектор са обект на допълнителни възможности, които още повече създават възможности за потенциален успех.

Шеста глава е ориентирана към представянето на случая с Shopify. Тук индустриалният фокус е върху сегмента на електронната търговия. Тук операцията е върху издигането на конкретното конкурентно предимство на сектора: всеки магазин се цели да създаде уникално преживяване. Разбира се, преди появата на комплексни решения и платформи като Shopify, не всеки уеб администратор е имал възможността да предложи подобно преживяване в своя вариант на магазин.

Именно тази платформа решава редица проблеми, свързани с скоростното развитие на цялостната индустрия. Ключово се оказва предлагането на програмни слоеве, които да дават възможност за интеграция с други продукти и услуги. Оказва се ключово и партньорството с други компании, така че да се предложи цялостно решение, което да трансформира бизнес средата.

Седма глава е посветена на любимата ни услуга Spotify. Предлага се и кратка история на музикалната индустрия в цифровата епоха, за да се докаже връзката с Napster. Според експертите без шума около нелегалното разпространение на музика под формата на MP3 файлове и последващото търсене на решение на този проблем, едва ли Spotify би бил възможен като успешен бизнес модел.

Едно от най-важните особености на Spotify е техния отговор на традиционния прочит на покупка на музикално съдържание: приходите идват от абонатите, но другата отлика е и самото заплащане към носителите на авторски права. Вместо да им се предлага фиксиран процент от продадените копия на тяхната музика, Spotify използват комплексна формула, която се определя от общия брой на прослушвания.

По тези тема има и няколко явления, които също могат да бъдат засегнати в детайли. Пример е „ефекта Спотифай“, който регулира изпълнителите да създават по-кратки изпълнения, съобразени с възможността да бъдат изслушани по-голям брой пъти. Това обстоятелство също така се свързва с постоянното „догонване“ на музикалните тенденции, за да се привлекат по-голям брой потенциални слушатели и съответно последователи.

Допълнителен плюс за ефективността на услугата е наличието на подкасти, позиционирайки и този тип развлечение към базата от ползватели. Това е още един стимул за използването на услугата (посредством множеството приложения). Аз бих добавил към тази глава и интеграцията на Spotify към някои от професионалните софтуери за миксиране (т.нар. „диджей програми“). Посредством лицензионна такса или абонамент потребителите на такъв софтуер могат да използват музиката за ползване.

Осмата глава е фокусирана върху един от моите любими примери: абонаментните кутии. Истинският бум на този тип предлагане е видим в множество интернет публикации за хиляди видове продукти от този вид, като съответно и интереса към тях постоянно се увеличава. Най-характерният пример, който служи като начало, е кутията с козметика Birchbox. Много любопитно е смесването на два бизнес модела чрез разнообразяването на типовете кутии, които могат да бъдат избирани: месечен абонамент за определен тип тематично представяне на продукти, както и единична покупка на предварително приготвена селекция. Това се появи и като директен конкурент и много силен противник на някои вече познати стратегии за маркетинг и разпространение като Avon и Oriflame. В тази глава се разглежда също силата на влиянието активния маркетинг за постигане на определените цели.

Девета глава говори за променената бизнес среда, днешната действителност е много благоприятна за предприемачество и развиване на бизнес. Обръща се внимание на евтините решения, които позволяват на всеки един с минимална инвестиция да може да създаде свой работещ бизнес.

Технологичните решения, базирани на облачни технологии, дават възможност да се създадат комплексни операционни вериги, както и на използването на съвременни технологии като изкуствен интелект, имплементиране на комплексни аналитични системи, връзка с платформи за цялостен контрол на процесите и т.н.

Прави се и връзката и на това какво може да привлече потенциални клиенти към нови продукти и услуги. Книгата отбелязва, че един от успешните и доказани начини е предлагането на уникални истории: хората са склонни да последват и да прочетат за дадено явление чрез привлекателно и интересно представяне. Именно затова и компаниите инвестират средства във визуален дизайн и текст, така че да се привлекат повече потенциално заинтересовани личности.

Обособяването на цялостна концепция за бизнес модела на абонаментния принцип включва следните ключови предимства:

• Възможността за създаване на лоялност
• Поддържането на постоянен поток от приходи
• Създаване на подробни профили на клиентите
• Ефективен маркетинг, основан върху профилираните и таргетирани клиенти

Примери и доказателства в тази насока са дадени в главата с покупката на Dollar Shave Club на Unilever. Анализирането на този случай дава възможност за обследването на „задържането на потребителите“ като ключов фактор в развитието и приоритизирането в рамките на плановете на компаниите.

Една от моите любими теми е заложена в десета глава, тази за революцията в сферата на изхранването: доставки до дома от супермаркета (като концепцията на Blue Apron),  както и някои от тенденциите (например масовото търсене на „органик“ храни). До голяма степен успеха на всички начинания от този род зависят до голяма степен от конкуренцията помежду тях: по проследяването на тенденциите и желанията на потребителите, могат да се оптимизират до голяма степен предложенията. Разбира се, в условията на всичко това стои някакъв вид модел на покупка, основаващ се на абонаментен принцип.

При предлагането на хранителни продукти най-ключовото се оказва подбора и предлагането на качество, затова и тук услугите приоритизират този фактор. При голяма част от дадените примери планирането на концепцията зависи до голяма степен и от добре организирана логистична верига. По този признак бих казал, че тези идеи и планове са и едни от най-комплексните за изпълнение.

В тази глава се дава и ясна представа за важността на интеграцията между платформите: обработването на събраните данни може да даде задълбочена представа за желанията на потребителите, както и да подпомогне изпълнението на крайните цели, така както са заложени. Тук се дава пример за платформата на Amazon, но също и нещо много важно: работата с нея дава възможност предоставяните услуги да бъдат използвани и посредством виртуалния асистент Alexa. Това прави услугите в пъти по-достъпни, отколкото преди, именно заради богатата екосистема от поддържани устройства. С израстването на инфраструктурата от IoT-свързани устройства, прехода към умни жилища, както и другите технологични нововъведения, тази индустрия все повече ще увеличава своите възможности.

Единадесета глава дава подробен преглед на огромната промяна в пазаруването на мода. Огромните възможности се акцентират и поради глобалното намаляване на цените на тези стоки още от 90-те години на миналия век. Разбира се, традиционното предлагане чрез онлайн магазини продължава, но нов тип иновативни подходи и бизнес стратегии, използвайки абонаментния принцип се зараждат.

Абонаментният принцип фокусира не толкова върху развиването на огромни капиталови печалби, а върху създаване и поддържане на лоялност към бранда, както и към продажби, базирани на обновяване на заплащанията. Използването на проучване на аудиторията, както и персонализирани предложения са едни от най-често използваните инструменти.

Тъй като до голяма част облеклото в днешно време се категоризира като бързо оборотни стоки, наличието на голямо проучване на събраните данни и тяхната обработка води до взимане на решения за провеждане на оптимизирана маркетингова политика. Комплексни алгоритми, които се базират на постоянно развиващи се бази от данни, помагат на собствениците да вземат решение какво да предложат на всеки един клиент. А с използването на днешните технологични възможности, всякакви идеи и предложения са възможни. Примерите и проблемите, които са представени в тази глава, са много любопитни и биха били полезни за всеки един предприемач днес.

Дванадесета глава разисква интересни примери, свързани с преминаването към омни-канална комуникация и създаване на физическо присъствие от страна на традиционно електронните магазини. Това създава още допълнителни възможности за развитие, ако се планират правилно. Както и при другите бизнес модели, настоящия фокус върху абонаментния достъп до продукт/услуга също се възползва от този фактор. Разкритията довеждат и до създаване на множество успешни хибридни модели, които са разгледани.

Заключението още веднъж потвърждава колко полезни и всеобхватни могат да бъдат удивителните концепции, свързани с този бизнес модел. Книгата като цяло беше изключително полезна, защото даде реални примери от буквално всякакви индустрии и сфери. Имплементирането му би могло не само да трансформира едно предприятие, но и да доведе до успех, който (вероятно) не би бил възможен по някакъв друг начин.  Доказателство за това е, че абонаментния принцип на покупка (изначално) разчита и събира много повече информация за клиентите, отколкото традиционни и други тип взаимоотношения. Именно поради това, компаниите имат много по-ясна представа какво би било успешно като предложение.

Другите важни свойства и фактори, които бяха разгледани (като например лоялност), също би следвало да бъдат пресметнати като „част от уравнението“. Обвързването с новите технологични възможности също играе важна роля – много от цитираните примери използват именно някакъв вид облачна услуга по отношение на операциите си.

Много съм доволен от книгата, даде ми много полезни съвети, както и обогати познанието ми в тази сфера. Убеден съм, че в съвкупност с другите книги по тази тема, все повече ще се пишат и обогатяват издания като това. Имаме нужда да научаваме как работи света и как добрите идеи реално заработват. Ще продължа внимателно да следя как се развива света в тази посока.

Живеем в една наистина променяща се среда, щастлив съм, че точно в момента преминаваме  във времето на трансформация на бизнес моделите. Съзнателно или не ние като клиенти и консуматори сме част от успеха на компаниите, които вече изцяло променят начина, по който предлагат своите продукти – вече ние не купуваме стоки ,а ги употребяваме на принципа на абонамента. Тази радикална промяна от собственост (притежание) към употреба (абонамент) някакси се случи плавно и постепенно и дори не съм се замислял кога точно това започна да е основния начин на работа. Може би фактът, че това е така в много индустрии, не само в сферата на информационните технологии.

Парадоксално е, че дори и в професионалния си живот винаги ми е било трудно да следя всички стъпки, решения, идеи и иновации, които големите компании предприемат, за да бъдат винаги в максимално водещо положение. Конкуренцията е много жестока. Трудно е, в тази лавина от информация и възможности, да можеш да изплуваш с точно това предложение, което да завладее клиентите. Имах нужда от повече информация по темата, имах нуждата да разбера повече от един от източниците на тази промяна. Затова и реших да обърна внимание на точно това заглавие.

Авторът е не само успешен писател, но и визионер, предприемач , който има какво да каже и споделя какъв е пътя. Това е не бъдещата посока, а времето е сега, когато имаме толкова много възможности. Перспективата е наистина много благодатна.

Въведението е много надъхващо и се радвам, че започва с това какво може да бъде постигнато. Дават се много идеи, дават се примери, както и очертанията, че трябва цялостно да преосмислим бизнес модела, ако искаме да бъдем успешни в днешната ситуация.

Самите глави, на тематичен принцип, представят различните подходи и усилия, които компаниите предприемат, за да постигнат тази трансформация. Даде се и пример с моята любима компания Fender, един от най-добрите производители на музикални инструменти в света. Тяхната стратегия не е вече да продават инструменти (вещи), а цялостното преживяване и създаване на платформи, които да мотивират своите клиенти реално да станат музиканти. Книгата ми даде възможност да разбера всъщност в каква дълбочина хората са направили проучване ,за да създадат работещо решение. В крайна сметка това е увеличило продажбите и е спомогнало на компанията да остане пазарен лидер, докато някои техни конкуренти вече фалираха.

Книгата не е толкова технически богата, колкото има за цел да ни вдъхнови към технологична трансформация, но също и промяна на начина ни на мислене. Като читател в главата ми се получават две цялостни перспективи:

1. Въвеждането на цялостно нов модел като трансформация на вече съществуващ бизнес, така че да се запази конкурентоспособността.
2. Осмисляне на текущата реалност като вече изцяло променена, в нея съществуващите бизнес практики вече не са валидни.

За мен лично бе изключително полезно споменаването и разглеждането на “freemium” модела на абонамент при медиите, книгата специално отдава внимание на The New York Times, които успешно го прилагат. Предлага се подробен преглед на ефективността на това решение, което е и доказателство за успеха на този модел. В тази връзка се споделя и инициативата и бизнес решението на големите компании да сключват помежду си съгласия за споделяне на съдържание, което да обогатява техните платформи. В крайна сметка това води до по-голям избор от страна на абонатите и задържа плащащите потребители в рамките на техния абонамент, като същевременно и популяризира концепцията и предлаганите услуги. Важното решение е успеваемостта и да се привличат нови клиенти, така че да може да се разраства бизнеса.

Оказва се, че е валидно правилото, че търсещия качествена информация би могъл да си плати. Добре свършената журналистическа работа може да потърси своето честно заплащане чрез използване на такива канали за финансиране.

Изключително полезно беше представянето на познати компании, които са направили промяната към икономиката на абонамента, трансформирайки цялостно бизнес структурите и следователно са оптимизирали разходите, както и са довели до много по-големи приходи. Именно със случай като Adobe започва и една от главите. Вероятно всички ние, които си спомняме тази промяна, сме се чудели защо изведнъж такава голяма корпорация прави тази стъпка. Именно тази книга дава доста яснота, така че да се разбере ясно причината.

Една от движещите причини за промяна се оказва и промяната в технологическо отношение на възможностите. В началото на миналото десетилетие голяма част от цифровата инфраструктура става изключително достъпна: съхранение на данни, широколентов достъп, както и ресурси за обработка на данни. Това прави средата още по-благоприятна за разработване на подобни софтуерни решения, които вече могат да работят в облачна среда.

Отчита се спецификата, че днешните иновативни компании наблягат на модели, залагащи на модел с периодични плащания, включващи всички необходими технологични трансформации. По този начин може и да говорим за класифициране на компании на два типа: „традиционни“  и „иновативни“, в зависимост от предпочитания модел.

Бизнес логиката на нещата става доста интересна – ИТ купувачите предпочитат да правят капиталови разходи за технологична инвестиция, давайки им възможност да се възползват от отчитане на амортизация. Разбира се, с промяната на модела говорим вече и за фокус върху облачно разполагане на продукти и услуги. Новите модели залагат на модели, които се възползват от модели като „pay-as-you-go”, където има много по-малък процент първоначална инвестиция.  С

Разбира се, примерите не са само от чисто софтуерните компании, но също и от пазарни лидери, които доставят хардуер. Добър пример е Cisco, които предлагат решения в областта на мрежовото оборудване.

Важно място прави и главата, която е предназначена за въведение на IoT инфраструктурата – това, което и според мен цялостно ще промени света ни към нов вид живот. Услугите и възможностите, които тези устройства придават на ежедневието ни, ще става все по-осезаемо с тяхното повсеместно внедряване. Главата, дори книгата е малка, за да предскаже колко голям е обхвата на тези технологии, както и удобството от тяхното използване.

Акцентът, който се поставя чрез тази книга, е преосмислянето на идеята за собственост – вече не говорим за индивидуална собственост, а за право на достъп до някакъв ресурс. Промяната в начина на мислене се определя от новата бизнес логика. Доказателство за бърз растеж и напредък в тази област е и статистическата информация, че компаниите с новата концепция имат 8 пъти по-бързо развитие от тези от списъка на S&P 500. Макар и звучащо на пръв поглед невъзможно, това са фактите. И те са подкрепени от данни, така че това реално работи.  

Да постигнем успех с този нов модел

Втората част от книгата е свързана с практически съвети и детайли около възможността за постигане на реална трансформация. Започвайки с конкретна идея, тук авторите говорят за това как могат да бъдат постигнати целите от преминаване от традиционен към този нов модел, основаващ се на нови отношения от клиента към компанията.

Ключово тук е промяната от йерархичната структура на доставка от продукт към канал към клиент към кръговата система на предлагане на различни активности, които да са част от цялостния абонамент. Предлагането на гама от продукти и услуги, които постоянно се обновяват и създават множество възможности за взаимодействие е много по-печелившо в днешните условия.

Разбира се, условията на планиране на подобни услуги и продукти, е коренно различно. Например, това включва употребата на нови техники и модели на работа, както и въвеждането на изцяло нови термини. Във финансовата част примери за това са цената за придобиване на клиенти, оценка на стойност на клиента, годишни абонаментни приходи и др.

В частта за технологиите в книгата е отделено и специално внимание за принципа на „вечната бета“ – предлагането на продукт или услуга на пазара, който е в процес на постоянно подобряване и разработка. Макар и на пръв поглед това да ни се струва като невъзможност за успех, авторите ни подсещат за един от най-явните примери за това – електронната поща Gmail. Тя е била определена като в бета статус за цели 5 години! Факт, който често забравяме.

Тук се появява и принципа за динамично разработване на софтуер, който е много приложим за такъв тип услуги. Той съдържа четири прости, но много силни сравнителни сравнения, които имат пряко отношение към дебата за стойността:

1. Отделните личности и взаимодействието с процеси и инструменти
2. Работещи софтуерни продукти и необходима документация
3. Колаборация с клиентите и преговори по договорните процеси
4. Възможност за динамична промяна срещу следването на стриктен план

Маркетинг специалисти, внимавайте! Новата трансформация променя погледа ни през четирите П-та(Product, Price, Promotion, Place) като фундаментално измества Продукта, заменяйки го с услуга. И това прави следенето на показателите много по-различно, защото вече традиционните техники не са валидни.

Много съм щастлив, че има и отделна глава само и единствено за стратегии за разрастване на продажбите. Множество полезни съвети се дават, така че да се постигне максимална ефективност: растеж чрез придобиване, въвличане на талантливи служители, оптимизиране на ценообразуването и др.

В главата за финанси има и специално обособена формула за изчисляване на приходите от въведена икономика на абонамента, препоръчвам да се разгледа, тъй като тя обхваща всички променливи и величини, които се въвеждат с трансформирания бизнес модел.

Преминаването към новата реалност изисква и значителна промяна в ИТ инфраструктурата – преминаване от тежките статични системи към облачни системи, които да могат да поемат динамично товара, както и да са съвместими с всички предвидени технологични изисквания. Имам чувството, че по тази тема дори и цяла книга би била кратка. Все пак има отделна глава за тази тема, което е все пак някакво въведение в темата.

В краят на книгата има наистина богат материал от приложения, които не само дават солидни доказателства в подкрепа на тезата, но и са добър пример за онагледяване на концепциите и представените примери.

Смятам, че наистина се обогатих от четенето на тази книга. Но това не е просто едно четиво, което се чете еднократно. Всеки един момент заслужава своето задълбочено преглеждане. Така че със сигурност ще се връщам към нея. Благодарен съм за това заглавие.

Съвсем малко преди да започна да чета книгата на Джеф Съдърланд разбрах въобще какво е методологията Scrum. Естествено е, че няколкото обяснения и търсения в Google ми дадоха общо въвеждащо познание, но това не ми се стори достатъчно. Самият процес по разработване на каквото и да е изисква внимателно планиране и усърдна работа. Но едва ли съм си давал сметка колко изискващо и сложно е, когато става дума за големи проекти. Признавам си, че мащабите ми са убягвали до този момент, не съм разбирал цялостно как стоят нещата. Затова и се впуснах в дълбокото, исках да разбера перспективата и смисъла за работата по такъв проект – Какво е това, което дава силата и възможността да наречем разработката ефективна? Какви са премеждията и защо въобще трябва да говорим за Scrum? Впускам се в дълбокото сега с тази страхотна книга по темата.

Първата глава (“The Way the World Works Is Broken”) започва с актуален пример от близкото минало, илюстриращо реален казус. Информационната система на ФБР има нужда от сериозно подобрение, така че да се впише в изискванията на сегашното време. Сложността и трудностите по нейното използване не само забавят работата на федералните служители, но също и изобщо не се вписват в дефиницията на това, което ние наричаме „съвременна среда“. Нейният заместник така и не проработи, това е било просто повод да бъдат изхарчени парите на данъкоплатците.

Това, което се е случило е, че разработчиците, които са спечелили договора за изработка на софтуер, реално са запланирали системата чрез алгоритмичния модел, наречен водопад – при него всеки един проект се планира в конкретни фази: проучване, дизайн, разработка и тестване. Но реално цялата тази сложност предизвиква едно: големи поръчки и сложен софтуер по-скоро биват забавяни в тяхната разработка. Логиката е, че може да се случи огромно забавяне на всяка една стъпка. Това довежда и до идеята за Scrum. Разделението между традиционната (водопадна) методология и Scrum се отстоява по отношение на пестенето на време и усилия.  Scrum търси отговор на въпроса и задава метод на работа по отношение на това как работят хората, а не какво те казват, че работят.

Методологията залага не върху планирането и следването на консервативни и заложени процедури, а по-скоро върху творческото решаване на проблем. Екипите, които въвеждат някаква нова функционалност, изразяват не само какво са свършили, но също и по какъв начин. Полага се огромна грижа, за да се разберат какво реално води екипа към осъществяването на техните резултати. Интересното е, че смисъла на цялата идея може да се систематизира в една посока от точки:

• Когато се започва един проект е благоприятно често да се проверява прогреса към свършването на задачата.
• Полезно е да се знае дали предоставеното решение съвпада с това, което реално се изисква.
• Има ли някакви начини как целия процес може да бъде подобрен?
• Какво  е това, което пречи или затруднява една задача да бъде свършена?

Главата продължава по-нататък с примера за системата на ФБР, давайки ни възможност да прегледаме проблемите от една малко по-различна от традиционната гледна точка. Как преценяваме проблемите и ги приоритизираме, кое е по-важното да се оправи, ако имаме много проблеми, а не знаем кое заслужава най-много внимание? Отговорът може би се крие в това кое носи най-голяма стойност към проекта?

Ключово в плавното разработване е контрола на „потока“ – създаването на нова функционалност или решаването на някакъв проблем трябва да се проследява, така че да няма съществени пречки. Ефективното справяне с проблемите може да бъде направено чрез работата в цикли – времево определени периоди, които да решават някакви задачи в рамките на това време. Логиката на тази организация е контрола по изпълнението и възможността за получаване на бърза обратна връзка. Идеята е, че в края на всеки цикъл (ако всичко е минало коректно) вече има произведена някаква новост или подобрение в рамките на продукта. Scrum е мощен инструмент, защото дава възможност да разберем как да работим по-добре, забележете, не като се работи по-дълго, а по-ефективно.

Направи ми впечатление, че възприетия подход за доказване на резултатите е гениално прост – екипите по разработка демонстрират в края на спринта какво са постигнали. Чрез презентирането на новата функционалност те реално могат да отчетат измеримо своя успех.

Въведението в тази глава не само обяснява за огромната сила на Scrum, но и задава един много важен въпрос – По какъв начин бихме могли да интегрираме този подход в нашата организация? Виждайки резултатите от примерите в тази глава наистина би си струвало поне да се опитаме.

Втората глава („The Origin of Scrum”) показват и част от личния живот на автора на книгата. Чрез житейските разкази разбираме как той е стигнал до някои от ключовите идеи за термини като Product Owner, Product Backlog и седмичните спринтове. Дава се и обяснението, че голяма и сложна разработка може да бъде разпределена на множество по-малки екипи. Показва се също, че ефективна стратегия е полагането на бонус система не на базата на индивидуалния принос, а на екипния прогрес.

Ценното за мен в тази глава бяха многото практически примери от реални компании, както и обяснения, давайки ми обяснението, че е важно да измерим и подобряване качеството на работата, което води до количествено по-голям успех.

Третата глава („Teams”) задава цялостно нова перспектива върху начина на организация на екипите по разработка. Оказва се, че е особено важно да разберем, че е важно да отчитаме груповите фактори на цялостната група, отколкото да следим индивидуалните възможности. Отново, множество изследвания и доказателства дават яснота, че е важно да дадем възможност на успешните отбори да ни зададат пример за работа. Именно тук е мястото, където се задават и характеристиките на някои от най-успешните екипи от света на реалния бизнес:

1. Те са надминаващи – Екипите имат много по-ярко изразено чувство за смисъл от останалите. Тяхната гледка точка и заложена позиция е да бъдат не просто справящи се, но и да надмогват добрите резултати. Аз лично бих използвал думата „свръхмотивирани“.
2. Те са автономни – Екипите имат възможността сами да решат как да управляват своите вътрешни процеси. Дава им се свободата да решат за себе си как ще решат възложените им задачи.
3. Те са крос-функционални – Отделните екипи могат самостоятелни да свършат всички заложени задачи и изисквания. Отделните членове постоянно развиват своите умения и компетентности и могат да споделят наученото помежду си.

Ефективността на възможностите на даден екип по отношение на неговите възможности има все пак ограничения. Те най-явно се появяват при допълването на екипа, доказано е, че когато бройката на хора в един екип превиши 9 човека, тогава общата скорост на изпълнение спада. Доказва се по емпиричен начин, че 7 човека в един екип (в по-голямата част от случаите) е оптималния брой. Причините за това са две:

1. Нужно е време да приравнят хората в екипа – Добавянето на нов човек означава той да бъде обучен и приведен до състоянието на ежедневна работа на всички, а това отнема време. Синхронизацията не винаги е лесна.
2. Комуникацията става по-затруднена с повече участници – Необходимостта от комуникирането на идеи и готов продукт между участниците става много по-трудно, когато броя им е по-голям.

Въвеждането на фигурата на Scrum Master реално решава доста проблеми – той е този, който следи за спазването на методологията. Разграничава се от ръководителя и има по-скоро поддържаща функция. До този момент вече познаваме и основните движещи сили на Scrum итерацията: спринт, дневен stand-up, прегледи и срещи за ретроспекция. Всички те имат за цел да ни дадат конкретен фокус, и в крайна сметка, да ни доведат до успеха в края на спринта. Крайната цел при спазването на спринтовете е да ни доведе до отговорите на два въпроса:

1. Какво може да променим по отношение на начина ни на работа?
2. Какво ни забави през този период?

В  четвъртата глава (“Time”) ни се представят размишления за нашия най-ограничен ресурс – времето. Тук реално се дава и практическата полза от това всеки един спринт да бъде в определени времеви граници – задават се правила за спазването на планираните задачи. Според моето разбиране за нещата това води и до създаване на много полезни навици, защото веднъж щом нещо е планирано в тези рамки, то тогава имаме измерими цели. Дневните срещи, които екипите използват, служат като контрол и отчет на свършената работа. Трите въпроса, които всеки си задава по време на тези кратки (15-минутни) сесии са следните:

1. Какво свърши вчера, за да помогнеш на екипа да завърши спринта?
2. Какво ще направиш днес, за да приключите всички успешно спринта?
3. Какви пречки има в осъществяването на задачите?

Интересното за мен е това, че това решава един много съществен проблем, а именно комуникацията. Когато целият екип се събира и се докладва тази информация, тогава всички са наясно с това какво се случва. Така не се губи време всеки да се запознава индивидуално със свършеното до този момент от отделните членове. Някои от характеристиките на тези срещи имат и своите уникални специфики. На първо място, се премахват рамките на йерархичната структура – всички членове на екипите равнопоставено взимат участие. За целите на интегритета и равнопосочната комуникация, ако някой липсва от срещата, тогава тя не се състои: по този начин не се предава съобщението откъслечно само към определени членове на екипа.

Реално, групата от хора разсъждават не като отделни членове, а като едно цяло. По този начин и самите задачи се задават не от единствено, а от множествено число. Съвкупността от всички тези фактори водят до една изключително ефективна организация. Най-важното е, че този работещ модел може да бъде приложен във всяка една индустрия.

Петата глава („Waste is a Crime”) обръща специално внимание на важността за правилното разпределение на труда. Създаването и поддържането на работен режим в методология на Scrum е създадено на базата на естествените човешки потребности за навици. Хората са свикнали да работят на структурирани периоди, така че да има някаква предвидимост. Когато това се обвърже с работния процес, тогава имаме възможност да оптимизиране и на тази база.

Чрез емпирични подходи се доказва и позицията, че е по-добре да има краткотраен (или по-дълъг) фокус върху разрешаването на един частен проблем, отколкото да се работи по множество задачи. Загубата на енергия и разсейването може буквално „да убие“ продуктивността. А когато говорим за постоянни итерации, следване на план и въвличане в този планиран процес, е добре това да се избегне. Много полезното нововъведение за нас като читатели е термина „дефиницията на свършеното“ – би следвало итерацията да може да достави реално работеща функционалност към крайния продукт.

Тази глава също разисква и темата за физическото и ментално изтощение – преумората играе много важна роля, която често бива пренебрегвана. Множество примери от реалния свят показват колко е пагубно, когато един служител се измори. Той започва да допуска грешки и още по-лошото да изгуби фокуса. Именно затова следва да се спазват ограничителните времеви рамки и да не се излиза от тях. Научих за нов термин „изтощение на егото“ – взимането на каквото и да е решение изисква изчерпването на една единица енергия. Разбирам го като в компютърните игри – прекалено много изчерпана енергия ще доведе до умора и в крайна сметка няма да може да продължим напред.

Авторът идентифицира и няколко основни вида „боклук“, който затруднява екипите и, в крайна сметка, води до забавяне или невъзможност да се справят със зададените цели:

1. Абсурдност – Поставянето на неизпълними и невъзможни цели в рамките на спринта.
2. Невъзможни очаквания – Това се свежда до наблюдаването на т.нар. „героични постъпки“ – действията на един или двама човека от екипа, които успяват да „спасят“ спринта. Наличието на такъв тип случка генерално означава, че екипа реално разчита на отделни свои членове и те се явяват като незаменими.
3. Претоварване – Това включва всякакви корпоративни политики, сложни доклади и други задължителни процедури, които затрудняват реалната работа.

Посочва се и четвърти допълнителен тип товар, който наричаме „емоционален“ и той се свързва с личните взаимоотношения в екипа. Типичен пример за такъв тип проблем е „надут“ мениджър или „токсична“ атмосфера вътре в екипа.

Шестата глава („Plan Reality, Not Fantasy”) разкрива повече подробности за това как може да се случи ефективното планиране, така че то да е успешно за организациите, опериращи по Scrum подход. Чрез дадените примери стигаме до заключението, че много често планирането става толкова подробно и приоритизирано, че то измества реалното изпълнение. Отнемането на огромно количество енергия (по смисъла на предишните глави за този термин) реално води до забавяне. Създаването на сложни и комплексни планове реално по-скоро би забавило цялостната работа. Затова и по тази методология е много по-добре цялостната задача е да бъде „разбита“ на по-малки „парчета“, които да бъдат решени в рамките на спринтовете.

Другата важна информация за мен в тази глава е разсъждението за това как хората възприемат някакъв план. Оказва се, че е много по-лесно да се мисли по различен начин. Разбираме плановете и това, което трябва да свършим, по-лесно като истории (сюжетни линии и наративи). По точи начин може да възлагаме и роли на конкретни персонажи, които имат определен тип взаимодействие и участие в рамките на историите. Тази концепция задава и възможност за открехването на по-творчески решения на проблемите, защото хората биха се почувствали и много по-комфортни, използвайки препратки, терминология и методи от разнообразни сфери.

В тази насока, ако използваме препратката с историите, би следвало да си зададем два въпроса, които да ни помогнат с цялостната подготовка и изпълнение на целевата задача: „Историята готова ли е?“ и „Как да разберем, че е готова?“. Предложението в тази насока е използването на мнемоника INVEST, давайки набор от критерии:

• Independent (Самостоятелен) – Историята трябва да може да бъде приключена самостоятелно и да не зависи от други такива.
• Negotiable (Договорен) – Докато бъде завършена трябва да може да бъде пренаписвана свободно, за да достигне крайната си форма. 
• Valuable (Полезен) – Готовата история трябва да допринася с някаква реална стойност към крайния потребител.
• Estimable (Оценен) – Историята трябва да може да бъде преценена като обем, в съпоставка с други такива форми.
• Small (Малък) – Историята трябва да може да бъде толкова малка, така че да се впише в цялост в една итерация. Ако е много голяма, тогава тя би следвало да се „разбие“ в по-малки парчета.
• Testable (Проверен) – Цялата история трябва да може да бъде верифицирана за цялост.

В Scrum среда планирането се случва на специална среща, отредена за това. Тя е регулярна и се случва в началото на всеки един спринт. Всички участници в спринта се събират заедно и дискутират кои истории да влязат в новия спринт и по какъв начин те могат да бъдат решени. Важно уточнение е, че се прави и качествен преглед и на самите истории – дали те са достатъчно „готови“, за да бъдат включени, както и дали е практически възможно те да бъдат готови до края на итерацията.

Измеримата величина, която може да бъде наблюдавана, е скоростта на екипа. Тя е измерим фактор, който определя колко бързо работи екипа. Тази скорост се определя от формулата на завършените истории, събрани заедно с отредените им точки. Сравнението между скоростта на различните спринтове дава възможност на Scrum Master-а и екипа да разбере кой е фактора, който ефективно ги възпира от по-нататъшно ускорение.

Седмата глава („Happiness”) има важната роля да даде повече информация за това какво разбираме под термина „щастие“: според Scrum това включва не само крайните клиенти, но и всички „по веригата“, включително разработчици, мениджъри и т.н. Оказва се, че този (често неглижиран) фактор има огромен ефект върху цялостната разработка. Направените анализи и примери доказват, че щастливите и емоционално Необременени хора имат много по-висока продуктивност. Това означава, че повлиявайки (положително) върху емоциите на всички, ангажирани в разработката, бихме постигнали много по-добри резултати. Допълнително на това всичко това може да бъде измерено по емпиричен начин. Следователно, методологията има какво да допринесе.

Разбира се, когато става дума за производителност не е възможно да достигнем абсолютно нереалистични цели, трябва да бъдем реалисти. Затова и всички предложения за това какво може да подобрим реалистично и ефективно се дискутират в групата на Спринт ретроспекцията – специална среща, част от Scrum методологията. Авторът посочва два много важни фактора за една успешна сесия:

1. Емоционална зрялост – Изразява се в това да се потърси логиката в процеса на извършената итерация. Ако някой някъде се е забавил или е допуснал пропуск, това не е мястото и времето да се поднасят критики. Взимането на отговорност не е индивидуално, а е групово, което в е контраст с традиционните практики.
2. Доверие –  Всеки участник има възможност да сподели, ако има някакви притеснения по отношение на следващите задачи. Това е времето, когато предложения могат да бъдат обсъдени и взети под внимание.

Друго интересно нововъведение в Scrum е възможността да използваме мерилото „Оценка на щастието“ – това е използването на кратък въпросник, за да оценим отношението на участниците в екипа спрямо спринта. Състои се от четири въпроса:

1. В скала от 1 до 5 как бихте оценили Вашата роля в компанията?
2. Използвайки същата скала какво мислите за компанията?
3. Защо се чувствате по този начин?
4. Кое е нещото, което би Ви накарало да се почувствате по-добре през следващия спринт?

Важното в този случай е всеки от екипа да е имал възможност изговорил това в рамките на групата. Всъщност, едно от важните моменти тук е да се стигне до конкретна идея за това какво може да се подобри и то да се включи в рамките на следващия спринт.

Много ключов момент е прозрачността – тя дава възможност да постигнем високо ниво на автономност, успех и следване на целта. В Scrum основополагаща черта е липсата на тайни канали, всичко трябва да е ясно видимо за всички, за да могат всички да бъдат разпознати в рамките на организацията. Това довежда и до създаването на т.нар. „Правило на слънчевата светлина“ – всички срещи са отворени за всички, записите на тези срещи да бъдат достъпни, както и да няма нищо скрито от дискутираното за определени лица.

Реално, възможностите за Scrum и организацията за работа се случва на „Таблото“, визуална репрезентация на това какво екипите работят. Категоризацията на елементите се прави най-основно в три групи: „Какво да се направи“, „Работа в момента“ и „Бъдещи задачи“. Една от целите на тази прозрачност е даването на възможност за контрол в реално време на случващото се. При ситуация, когато някой изпитва затруднения с неговата задача, друг би могъл да проследи това и да му помогне. По този начин се създава една доста по-добра организация от традиционните методологии.

Оказва се, че щастието на хората може да бъде насърчено и от самата организация. Дава се пример с компания, която създава т.нар. „корпоративна култура“, създавайки и подкрепяйки междуличностната комуникация между колегите. Компанията активно се опитва да премахне „бариерите“, които привидно поддържат строгата делова комуникация. Създаването на възможности за по-голяма близост и доверие води до по-малко стрес, следователно и до повече доволни служители.

Направи ми впечатление и една много важна подробност – организациите предпочитат да наемат хора вътрешно. По този начин се стимулира и кариерното израстване, дори и това да е обвързано с по-дълготрайно обучение или някакъв вид менторство. Това също създава едно високо ниво на доверие и помага на компаниите да задържат своите служители. Реално, голямата борба е да се повлияят служителите, така че да припознаят целите на компанията като собствени. Ако компанията прилича повече на семейство, отколкото на скучно задължение, тогава и отношението към работата се променя.  Въпреки всичко е важно хората да останат реалисти, да могат реално да разберат доколко цялата тази формула е работеща.

В осма глава („Priorities”) може да намерите нещо много важно – определението за визия на продукта. Това е съвкупността от три фактора, които се срещат и се комбинират в общата картина. Визията разчита на възможностите за постигане, какво може да продадем на нашите клиенти и сферата, в която искаме да допринесем промяната. Особено важно уточнение е факта, че автора използва думата „страст“ – показва ни се, че трябва да имаме убедената вътрешна мотивация, така че да може максимално да разгърнем продуктовата визия.

Списъкът със задачи по Scrum е каталога на всичко онова, което е нужно да се направи, за да се постигне тази визия. Именно итерациите, които се явяват опитите за конструирането на финалния образ, са тези ,които „чистят“ този каталог. Разбира се, този набор постоянно бива обновяван и затова е нужно да се стигнат до безброй много успешни спринтове преди да има готов продукт на някакъв етап. Забележете, че не става дума за абсолютно финална версия – би следвало да се мисли в рамките на конкретни версии (вариации) на продукта, но той трябва да е напълно работещ и да отговаря на изискванията на клиентите. Именно затова и Scrum разчита толкова много на въведените по-рано дефиниции за завършеност. Приоритизирането е толкова важно, колкото и самото разработване.

В разработването на продукти важи доказаното правило „80% от стойността се намира в 20% от възможностите“—това означава да разработим първо най-търсеното и често използвано от клиентите като функционалност, след което да се насочим към останалата част от продукта. Прилагането на тази формула е един голям шанс за успех. В Scrum методологията има конкретна роля за човека, който е отговорен за визията и за определянето на печелившата формула – той се нарича Product Owner. Този човек е отговорен за „превеждането“ на продуктивността на екипа към реалната стойност. Има четири основни характеристики, които могат да се използват, за да се опишат неговите качества:

1. Той трябва да е добре образован в дадената сфера на действие. Това означава до познава самия процес на работа в самите екипи. По този начин той може да проследи евентуалните спънки и да наблюдава прогреса по напредване със задачите. С познаването на пазара идва и точната преценка за това кое би било най-полезно и приоритетно.
2. Product Owner трябва да бъде „овластен“ с правата и задълженията да взима свободно решенията за цялостната визия на продукта. Екипът може да взима решения по какъв начин да реши евентуалните проблеми, но те трябва да следват заложената визия.
3. Product Owner трябва да бъде достъпен за екипа, той би следвало да може да обясни в подробности концепциите и идеите, които се въвеждат. Освен по работата по списъка със задачи, Product Owner изпълнява и задължения по отношение на разузнаване на конкуренцията и може да направи съпоставка между възможностите на собствения и чуждия продукт.
4. Product Owner е отговорен за добиването на необходимата стойност в рамките на активната разработка.

Заложената цел на Scrum методологията е да даде работеща частица на съответния продукт, което дава възможност на Product Owner да направи реална оценка на придобитата стойност на пазара. Това означава, че той може с измерими (количествени и качествени) данни да прецени доколко е спазена формулата и е постигната задоволителна итерация.

Чрез множество примери се показва как работата на Product Owner-а е динамична и постоянна. Всеки един спринт променя реда на задачите, така че да се впишат оптимално във визията. С развитието на разработвания продукт се задават и нови цели ,които следва да бъдат изпълнени. Оказва се, че възможността за правилно приотиритизане е от наистина ключово значение.

Голямото предимство от създаването на „бързо оборотни версии“, които са в продължителна разработка е обратната връзка. Компаниите могат да проследят как клиентите реагират на нововъведенията и да преразпределят ресурсите си към определена функционалност или приоритет, така че да угодят максимално на техните потребности.

Последната глава (“Change the World) дава много любопитни примери как Scrum като подход се използва в най-различни ситуации, не само в сферата на разработката на софтуерни продукти. Много е любопитно как тази концепция се прилага от доста хора, а вероятно те дори и не подозират, че стъпват върху една доста ефективна и градивна теоретична концепция на работа. Една от основните цели на тази част от книгата е да „надъха“ читателите. Едновременно с това се стимулира съзнанието, така че да помислим и ние в какви ситуации Scrum би ни помогнало като стратегия на работа.

Книгата приключва с кратък апендикс, който дава бързи и лесни стъпки за въвеждането на Scrum подход. Макар и цялостното произведение да представя сложната методология под формата на разказ с примери, всичко е обяснено по лесен начин. Имах конкретната идея да разбера повече за методологията на съвсем базово ниво – след като оставих книгата почувствах, че съм цялостно обогатен. Препоръчвам я на всеки, който би искал да разбере как работят софтуерните разработчици по Agile методология. Но след прочитането разбрах и още нещо – силно я препоръчвам и на всеки, който иска да оптимизира своя собствен начин на работа. Книгата изобилства от полезни примери от буквално всички индустрии и сфери на живота. Благодарен съм за съветите. Успех пожелавам на всеки, който захване точно това заглавие. Чете се лесно и си заслужава. Наистина!