Наскоро намерих още едно интересно издание, което дава още интересна информация за бизнеса на абонаментен принцип. Следя активно тази сфера и ми беше любопитно какво допълнително мога да науча от книгите, които се пишат на тази тема. Затова и естествено да продължа своите занимания, взимайки и това издание. Без да отнемам повече място, директно започвам да пиша по същество.
Новата концепция на бъдещето
Авторът посочва, че за него този вид концепция за заплащане се характеризира като „Икономика на членството“, термин, въведен чрез представения пример във въведението. Отново се дават някои от характерните белези, като се споменава, че това е в следствие на тенденциите да се изградят дълготрайни връзки между компаниите и клиентите на абонаментна основа. Преходът от заплащането на единични поръчки към заплащането на множествени „свързани порции“ за достъп до услугата представлява нов и успешен бизнес модел.
За тези от Вас, които пристъпват от предишните ми отзиви, вероятно ще ви се сторят някои от термините: клубове за лоялни клиенти, ценоразпис с абонамент, създаване на релевантна организация и други дейности. Харесва ми, че се дефинира термина „вечна трансакция“, определящ ценообразуването и процеса на достъп до предоставяните продукти.
Ценното, което може да вземем е сентенцията за успеха, изразяваща се в следното „Най-успешните организации започват своята трансформация като питат какво може да донесе (модела на) членството на техните клиенти, както и как това би променило организацията“.
Трансформирането на бизнеса започва с промяната на мисленето към центрирането към самите абонати, с цел да се създаде база на лоялност. Успешната реализация се крие в оценяването на готовността в тези области: подпомагане на лидерството, тийм лидърите, продължаващи формални отношения с клиентите, целевите клиенти, технологиите и утвърдената култура.
Специфични бизнес практики и планиране
При определянето на някои от основните цели и задачи има някои основни категории от критерии, които са разработени по-подробно. Интересното за мен беше при оценката на клиентите, едно от най-ключовите фактори, които са в постоянна динамика. Ако има нещо непредвидимо, то това са те. Важното се вписва в следните четири точки:
- Познаваме ли нашите целеви клиенти, както и дали служим на техните изисквания?
- Проследяваме ли най-ценните ни клиенти, както и техните модели на закупуване на стоки?
- Какъв тип данни събираме за нашите клиенти?
- Използваме ли силата на супер потребителите като посланици, източници на обратна връзка, както и менторите на новите потребители?
В другите издания, които вече разгледах, има подробна информация за технологичните промени, както и културните променливи: едновременно т.нар. „корпоративна“ култура, както и създаването на необходимия имидж, за да се създаде образ на качествен и доверен бранд. Подчертана е необходимостта от реорганизирането към подход, който да е централизиран спрямо желанията и нуждите на клиентите.
Съгласен съм с тези доводи, но разбирам, че това изисква огромна трансформация, но това е улеснено чрез избрани въпроси, които може да се зададем като представители на организацията. Следвайки техните отговори е лесно да разберем доколко сме готови за предприемането на тази стъпка. Първите няколко глави дават необходимите „знания“, така че да се подготвим ментално, както и практически за това. Най-важната промяна е тази в модела на мислене.
Ползите за потребителите и организациите могат да бъдат разделени в две основни категории, съответстващи на тези два типа ползватели на модела:
- Организации – идентифицирането на лийдове, разработване на подробни анализи от данни, добиване на нови приходни потоци, оптимизиране на вече съществуващи приходи, както и допълнително средство за „защита от конкуренцията“.
- Потребители – спестяване на време и пари, намаляване на риска, среща с общност от други потребители, получаване на експертни съвети, по-голяма наслада от използването на услугата, откриване на нови преживявания, по-голям избор от стоки и услуги, по-голяма гъвкавост, достъп до ексклузивно съдържание, постигане на статус и признание, както и приобщаването към значима общност.
Обещанието за промяна
Дефинирането на обещанието към потребителите е ключовото решение, което всяка организация трябва да подготви. Това се явява задължителното условие, което започва веригата на „вечната трансакция“. Правилото, което е изведено като съвет, е това обещание да таргетира сегмента от т.нар. „най-добрите клиенти“ – отговарящо на техните психологически профили, демографски показатели и цялостната представа, която сме анализира за тази група.
Хипотезата, която искаме да предложим, би следвало да бъде приоритет на постоянно плануване и оптимизиране, така че тя да създава нови предложения, наситени с висока стойност. Книгата дава много интересни и полезни примери от практиката, съгласен съм с изведените тезиси. Харесва ми разграничението между програма за лоялност, членски клуб, както и ценообразуване на стълбове като различни подходи.
Всяко начало е трудно
Разбира се, че планирането и започването на такъв тип бизнес според този иновативен модел няма как да е лесно за всички. Най-важното за мен като читател е да разбера, че този модел е универсално адаптивен, а правилата също могат да се променят. Една част от тях са взети от успешните бизнес практики, които са проследими не само от пазарните анализатори, но също и от експертите по иновации, но други могат да бъдат открити като специални само за определена индустрия. Но това е възможно и при представянето на някой определен тип продукт също!
Трудности се проявяват по време на първите етапи от развитието на бизнеса – става ясно, че множество стартъпи често се „губят“ между фазите на брейнсторминг и приоритизирането на задачи. Единствено доброто лидерство може да „избави“ екипите от това. Удачно е да се направят ранни тестове, които да проследят възможното развитие, като резултатите от тези действия са особено полезни за анализ.
Анализите на няколко нива могат да се използват за проследяването едновременно на критичната маса от клиенти, демонстрация на паричните приходни потоци, както и ангажираност към дългосрочното развитие.
Комуникацията е ключова
Развитието на добра комуникационна стратегия е едно от най-важните условия за успешна работа – не само насочена към клиентите, но и за целите на организацията (компанията). Към служителите и партньорите е важно да се изведе ясната визия и целите, така че всички участници да са наясно с това какво би следвало да се изгради. Самите клиенти би следвало да бъдат постоянно информирани за визията и концепцията на бизнеса – това би им дало увереността инвестират още на ранен етап със своя абонамент.
Важно подсещане е, че в началото има три основни категории на провали – комуникационни, продуктови и такива по изпълнението. Забележете, че именно комуникацията стои на първо място, това със сигурност не е случайно, а нарочно, за да ни зададе тон за това колко е важно това да се проумее.
Напълно е уместно да се създаде и суб бранд или отделна организация, която да „тества“ дадена концепция преди цялостното преминаване към новия трансформиран модел. Това е доста успешно, защото дава възможност да се направят необходимите тестове на новите предложения.
Книгата има подчертан акцент върху решенията за запазване на моментума – изначалния тласък, който е генериран от ранните успехи. Мисля, че описаните стратегии и опит ще бъдат много полезни за тези, които изследват този тип бизнес трансформации. Успешното „хващане“ би довело до по-нататъшното разширяване, което би помогнало като конкурентно предимство на пазара в съответната индустрия.
Емоционалните влияния не са за пренебрегване
Една от причините за силата на този бизнес модел се крие в успеваемостта да се привлекат клиенти, които залагат на репутацията и очакванията – все силни емоционални притегателни сили, които е необходимо да бъдат постоянно използвани. От важно значение е да разбираме психологическите нагласи на нашите клиенти, така че да имаме възможност да обвържем предложенията с техните липси и желания.
Важното значение тук е придържането към принципа на Северната звезда – очертаването на нещо, към което хората да се стремят, а начина да постигнат целите си е да използват предлагания продукт или услуга. Поддържането на успешното пътуване, на практика, означава постоянното подновяване на абонамента и постоянни приходни потоци.
Проблемите, обаче, могат да бъдат и от създадените емоционални блокажи от страна на самата компания. Дадени са примери, които са може би характерни за такъв тип случаи: колеги, които смятат, че това не е правилната посока на развитие; не искат да научат нови умения или пък не искат да поемат допълнителни отговорности.
Забележете, че има особени притеснения към служителите, защото те може би не биха се асоциирали с плановете и стремежите на компанията. Затова е важно да им се обясни цялостната визия и как те биха подпомогнали целия процес с техния труд и знания. За мен беше интересно да разбера за „рибния модел“ на променя на разходите и промяната на приходи, който е пряко обвързан с въздействието от трансформационната промяна. Полезната таблица, която може да се използва за самооценка, е много добър инструмент, който препоръчвам на всеки.
Привличане на успех
Съгласен съм с множеството тези и примери, че е добре да се вземат добрите примери, а това в бизнеса означава само едно – те да бъдат купени срещу съответната цена. В замяна големите компании придобиват малките, като взимат готовия опит и успех и могат спокойно да го приложат и в своята организация. Но това няма да реши проблема на променения начин на мислене – важното е концептуално да бъдат осъзнати разликите. Партньорствата не означават директното закупуване на бизнеси, но то може също да е полезно като помощно средство по време на трансформацията. Действително съм съгласен с формулираната теза, че придобиването често се ръководи от егото, а не от стратегически цели.
Има цяла глава, която дава сравнителни характеристики между това да се придобие една компания с работещ бизнес модел, на базата на абонамента, или създаването му „от нулата“. Обърнете внимание на това колко подробно са разработени тезите и в двете
Възможните проблеми
Приключението на трансформацията никога не е лесно, може би един от най-големите най-сложните и проблемни области е скалирането на процесите. Това се случва едновременно на ниво планиране, развитие и реална работа, защото дефинира краткосрочните и дългосрочни цели и обхвати. Огромна таблица указва къде са проблемните полета, както и дава перспектива от реални случаи.
Обърнато е вниманието и на феномена на „канибализиране“ на печалбата, което е от особено значение в предлагането на съдържание под цифрова форма. Популярният пример с вестниците е подходящ за илюстриране.
От значение за развитието е и работата с посредниците – внимавайте с техните условия, интеграции, както и потенциалните рискове. Бих добавил тук и възможни злоупотреби. Неведнъж платформи за цифрово съдържание, например, са били жертва на чудовищни кибер атаки, които в крайна сметка са били за сметка на личните данни на клиентите им. Отговорността те са я поемали, което е огромен разход, а също и срив в репутацията.
Доволен съм от предложените примери, свързани с подбора на технологични средства. Този фактор далеч не се изчерпва само до избора на езици, среди и разработки, а обхваща и цялостната визия на правилен микс между библиотеки, код, процеси на работа и др. Моят коментар е, че тук бих добавил необходимостта от намесата на софтуерен архитект, който да има отговорността да поема такъв тип решения.
Отчетено е и като потенциален проблем промяната на приоритети, за което вече споменах, както и лошите изведени резултати след определените периоди на предвиждане. Не мисля, че трябва да се спирам конкретно върху тези фактори – те са универсални за всяка една компания, независимо от ползвания модел за печалба.
Технологични решения или технологични провали
Развитието на стотиците Software-as-a-Service (SaaS) решения дават възможност за лесна интеграция на услуги, както и използване на посредници и елементи, даващи възможност за участие в новия вид икономически модел. Този принцип е възприет не само чрез директното предлагане на продукти, но също и чрез използването на различни помощни системи, изискващи интеграция или пренасочване на данни към трети страни. В зависимост от желаната конфигурация има хиляди начини да се внедри или предостави някакъв вид услуга.
Забележките в специализираната глава за технологиите са удачни – не само става сложен избора на конкретните решения и похвати за постигане на целите, но също и управлението на риска става все по-сложно в днешните условия. Харесва ми как информацията е поднесена с целева аудитория: купувачи и клиенти.
Ценообразуването е от най-голямо значение
Моделите за ценообразуване и начините на избор са хиляди. Именно затова е много лесно да се предприемат стъпки от типа „проба и грешка“, заедно с анализирането на резултатите.
Има изведен съвет (като правило) за плащанията на принципа на единични плащания – всяко едно предстоящо плащане изисква някакъв вид решение от страна на клиента, което е потенциален риск то да не бъде осъществявано.
Признавам си, че ми отне малко време да разбера и да се съглася с подхода, че се предлагат „решения“, а не конкретни продукти или услуги, както и това има драстична разлика като преживяване и остойностяване. Практичните примери илюстрират прекрасно тази нова действителност, този нов модел, който дава нова перспектива. В тази връзка съм благодарен за стратегиите за ценообразуване, които дават добра подготовка.
От тях най-интересно за мен беше да прочета за т.нар. „freemium” модел, който ми се струва като най-успешен, поне в моя опит. Използвам много онлайн услуги, в личен и професионален план, и наистина това ми се струва като един много убедителен начин едновременно за привличане на клиенти, но също и на „превръщането“ на безплатни членове към абонамент или покупка на платения вариант. Съгласен съм, че това може да доведе и до успешен „органичен“ възход по отношение на рекламата, често давам за пример Mailchimp. Сигурен съм, че много колеги биха се съгласили с този мой пример.
Изчерпателни метрики за анализ
Наистина е важно да познаваме количествените методи за оценка, така че да може да инкорпорираме резултатите в нашите стратегии. Практическата част от книгата продължава сериозно и в тази насока. Ключови метрики, които могат да бъдат проследени са изложени в детайли, така че съветвам да прочетете внимателно за тях.
Извеждам ги от удобство в точи списък:
- Цена за придобиване на клиент (Customer Acquisition Cost – CPA) – включва всички необходими усилия за придобиването на нов клиент: не само маркетинг разходите по неговото привличане, но също и всякакви пробни достъпи и услуги. Забележката в тази връзка е, че понякога пробните абонаменти директно се приравняват към разходката част на продадени единици стока (Costs of goods sold – COGS).
- Целокупна стойност на клиента (Customer Lifetime Value – CLV) – Това е общия брой на всички приходи, генерирани от определен клиент през цялото време на неговия абонамент. Към тази метрика се добавя и частното “Очаквана стойност“ (също дефинирана като Expected CLV), което може да се използва при планирането.
- Система за нетно промотиране (Net Promoter System – NPS) – Това е доста добре познат инструмент, който се познавам от средите на човешките ресурси. Не съм сигурен как точно се превежда, но концепцията е ясна – това е измерим показател, показващ до каква степен предлаганата от нас услуга или стока може да се препоръча от наш клиент на друг. Използва цифрова скала (в стойности от 0 до 10) и тя е от огромно значение, когато говорим за ценови модели на абонаментен принцип.
„Избутването“ и хората, които движат „избутването“ навън от покупката също е важно да бъдат установени. Това са реални пречки към развитието и намаляването на този процент е ключово за овладяването на криза, както и за постигане на стабилен растеж.
Конкретни метрики, свързани с разходната част, са свързани с приходните потоци, като примери са средните приходи към потребител и/или акаунт (Average Revenue per User – ARPU, Average Revenue Per Account – ARPA), както и времеви отчетности (Monthly Recurring Revenue – MRR и Annual Recurring Revenue – ARR). Освен това има един много ключов и важен процентов показател – Trial Conversion Rate, показващ процента на „конветирани“ клиенти от безплатния пробен период до платен достъп.
Четейки тази глава след това се стига до интерлюд, обясняващ възвръщаемостта на инвестициите при freemium модела. Направено е кратко и в три точки: формиране на нови навици, използването на потребителската маса като добавяне на стойност към услугата, както и маркетинговата тактика за убеждаване към конверсия.
Следват кохортни анализи (по определени фиксирани времеви периоди като месец, година или източник), както и всички направления на Клиентска ангажираност (честота, дълбочина и обща оценка). Най-накрая всичко това е систематизирано в табличен вид – удобен документ, който бих извел като един изключително полезен инструмент.
За да бъде разгледана в по-големи подробности тази тема има разгледани често срещани проблеми и грешки при използването на метрики при абонаментен достъп.
Третата част включва глави, които са насочени към насоки за последващ успех и оптимизация на вече създадени и работещи модели. В тази връзка има добре създадена бележка, подчертаваща важността на изграждането на организацията на принципа на „вечната трансакция“ – книгата посочва, че това всяко решение се прави, с мисълта, че никога бизнеса няма да бъде продаден. Интересното като наблюдение е, че организации с постановяване на приоритет върху „хакер култура“ често губят пари върху всеки един нов клиент.
Последваща мъдрост
Матрицата на растежа и споделянето разкрива в графичен вид как могат да бъдат позициониране възходите на компанията и съответния пазарен дял. Влиянието на обещанието също има съществен принос към успеха и достигането на целите от предвидената стратегия. Още веднъж се подчертава, че именно даденото обещание следват пътя на очакванията на клиентите – важно е предоставяните услуги и подпомагането на клиентите продължава. Добър ключов показател за постоянно подобряване на услугата е постановяването в микса между продукт и пазар.
Няма как да подложа на коментар абсолютно всичко от изложенията на книгата, затова се спирам само на нещата, които ми правят впечатление или си заслужава да бъдат записани в този блог пост. В тази връзка ми се иска да спомена за проблема с потребителската общност, която е сериозно засегната – в опита си да съсредоточим лоялност към нашите текущи потребители, е възможно да засегнем бъдещото ни развитие. Трябва да продължим да имаме фокус върху по-голям демографски и социален (кохорт) профил, така че да се възползваме максимално от всички потенциални клиенти.
От практична гледна точка има изведени четири ключови прозрения, свързани със създаването на добро впечатление и привличане към предлаганото преживяване:
- Предлагането на лесен и отворен достъп до релевантна информация.
- Колаборация за преодоляване на бариерите и изпитанията.
- Успешно навигиране в процеса на промяна и усложняване.
- Развитие на служителите.
Добрият съвет е този, който е практически и теоретически обоснован – затова и споменавам проблемите, свързани с това как да останем винаги „свежи“ на пазара. Свързана тема е и наблюдението върху проблема от „изтощението от абонаменти“ – за първи път срещам този проблем дискутиран в тази книга. Похвала към авторите, защото има значение и този критерий върху цялостната оценка на клиентите – както настоящи, така и бъдещи.
Културата на глобалното разрастване в своето обособено място – абонамента е глобален феномен, затова е нужно да се приложи общото разбиране на ефектите на глобализация. В последствие абонаментният модел Затова и всяко управленско решение може много лесно да бъде проследено, защото то би имало почти мигновен ефект върху крайните клиентите.
Възникващите тенденции
Към краят на книгата се задават и някои от важните тенденции, които определят пазара, както и основните играчи в различни индустрии, поне до момента на писането на книгата. Наистина е факт, че има експанзия към закупуването на дигитални развлекателни стоки вместо физически, но това смятам за общия случай. Има доста всеобхватен пазарен сегмент на колекционери и почитатели, които никога не биха предпочели дигитален носител, когато говорим за лимитирани физически издания.
Ефектът на Amazon Prime и Netflix са христоматийни примери, които вече бяха засегнати в много издания, както и множество статии. Сигурен съм, че няма нужда да споменавам повече подробности по темата.
Обещаващото e също и преминаването към пациентски-центрирано здравеопазване, което също изисква голяма доза персонализация на здравните грижи, съпоставимо с целите на повечето икономики и трансакционни бизнес модели. Създаването на общностен модел, използвайки средствата на IoT също е засегнато. Много съм благодарен за информацията по тази тема.
В заключение
До този момент това е най-доброто практично ръководство по темата. Макар и предишните книги по темата, които съм изложил в този блог, да дават много информация, тук има реална дълбочина по съществена част от трансформационния и организационен процес. Наистина е добре всичко по темата да се чете в систематичен вид, така че със сигурност това издание ще се чете и препрочита многократно.
Ако правя „топ“ класация за тази година, това издание със сигурност ще бъде със сериозна преднина пред други заглавия. Препоръчвам на всеки!